しあわせになる月刊ネクスト
再発を防止するために、とにかくみんなで頑張ろう。
今月は先月に比べれば、少しは減っているのだから」問題をわがこととして考える両者のような態度で臨んでいると、いつまでたっても問題の根本的な解決は難しい。
特に前者の場合は、ミスは放っておいたまま謝罪を繰り返すので、ストレスもたまるし、モラールの低下にもつながる。
本来は「欠品は注文品種、数量と現物とのミスマッチだ。
なぜミスマッチが起きるのかを具体的に調べてみよう」と考えないかぎり、解決策にはたどり着かない。
Ｋ食品の場合にも、生産ラインの問題や一人ひとりのモラールの問題が初めて浮かび上がってきた。
もしも当初の栗議書どおりに自動ソーダーを入れた解決策では、いずれ同じようなトラブルが起きたに違いない。
同社の場合、何百人もの部下を抱えるセンター長ひとりが「なんとかしなければ」と考えたとしても、実際に現場で仕事をしている係長やライン長に、その気がなければ改善のしょうがない。
やはり問題を身近に感じる、問題解決に直接実施ないしは指示できる人が、本気になって問題に取り組む必要がある。
部長や工場長、センター長といった人は、何かを変えるときには、自分も率先して変貌する。
まずは現場の係長、組長、ライン長といった人たち自身にプロジェクトのなかに入ってもらい、多面的に問題を捉え、解決していく。
現在、多くのメーカーがクレーム対策に追われている。
クレームに対処するとき、誰かをスケープゴートにしたり、一時しのぎでかわしているようでは解決はおぼつかない。
Ｋ食品の欠品問題については、自動ソーダーを導入してもすべて解決できない、もっと本質的な問題があるのではないか。
そこから、欠品問題に関わる現場の責任者がプロジェクトに参加する体制ができあがり、約一年間にわたり、改善活動を継続した。
変革への新体制をとるには、企業自身に問題の原因をとことんまでも探っていくという風土がなくてはどうしようもない。
問題をなるべく上に知らせないで隠してしまおうとか、上は知らなかったことにして穏便にすませようなどと考える企業では、まず無理だ。
同社の場合も、最初は仕訳分荷係長だけが問題のホルダーだと考える傾向があった。
たしかに表面だけを見れば、責任の七○％は分荷ミスである。
残りの三○％はトラックの遅れや発送ミスであり、発送係の責任と見えた。
ところが、「なぜ分荷作業が遅れるのか」を探っていくと、工場のラインの生産遅れという問題も見えてきた。
さらに「なぜ工場ラインの生産遅れが発生したのか」を探っていくと、次には材料の遅れや発送時刻の連絡ミスといった問題が出てきた。
このように表面上の原因から、第二次原因、第三次原因と深く掘り下げていけば、真の原因に到着で。
同社の場合も、原因を第五次まで掘り下げるように教育している。
つまり、五回のなぜ（ＷＨＹ）を繰り返すのだ。
「五回のなぜ」という姿勢は、O氏・S氏から徹底して教え込まれた。
何か問題があるときは、問題の大小にかかわらず、とにかく現場を素直に謙虚に観察しなさい、と。
その際、一切の先入観を捨てて、問題現場を白紙で見るようにとも言われた。
このときに頭にあるのは唯一「なぜ」だけで、「なぜそのことが起きたのか」「なぜそれが消えたのか」「なぜそのものがそこにあったのか」と繰り返すように教えられた。
最もいけないのは現場を見る前に、手法をあてはめてしまい、それをベースにした現場観察である。
一見スマートに見えるが、真の問題解決とはほど遠くなる、と。
Tのかんばん方式を、現場も十分に見ないで無理矢理あてはめようとする人がいるが、これなどはO氏が最も嫌ったやり方と言える。
「五回のなぜ」方式を徹底して、Ｋ食品の場合も、とことん原因を掘り下げた。
もちろん一次原因からニ次原因、そして三次原因と単純につながっていくわけではなく、三次現象の原因が一次原因であったりと、原因は複雑に絡み合う。
同社の場合でも、仕訳係長は出荷連絡のミスにより生産された″他の商品″で占領された分荷場を確保するため、他の商品Cをいったん分荷場の外に運び出す作業に追われ、本来の作業がなかなか思うようにできていなかった、という思いがけない状況も浮かび上がってきた。
原因を探っていけば、「後工程はお客様」という理念があるにもかかわらず、生産ラインは「決められた時刻に、決められた数を分荷係に納品」せず、スーパーの情報だけで生産していたという問題も発見できる。
やがてはプロジェクトとして、一つひとつ問題点を改善していった。
問題現場を白紙で見る問題を解決するには、何よりもラインの責任者（組長・ライン長など）が「この問題のホルダーは自分なのだ」という意識をしっかりと持ち、問題解決に向け、積極的に参加していく姿勢が不可欠だ。
この点を忘れて、スタッフだけで解決しようとしても、肝心の実効と定着は難しい。
実効はあくまでもライン長の指示のもと、ラインメンバーが行なうのが鉄則だ。
スタッフは、あくまでもラインとともに問題を深く掘り下げ、ともに解決に臨む姿勢が望ましい。
Ｋ社の専任プロジェクトには現場の責任者もたくさん「問題のホルダー」として参加した。
通常はもっとスタッフ主導型によるケースが多い。
そして悩みが聞こえてくる。
「いい案なんだけど、ラインがやってくれないし、決めてくれない」と。
スタッフの言うように、その案はたしかに素晴らしい解決策かもしれないが、実行されないようではただの「机上の空論」にすぎない。
このような場合に多いのは、スタッフが、部長や課長を通じて、半ば強制的にラインに実行させ、その積み重ねでラインのスタッフ不信を招いているケースだ。
もっとも、ライン全員が不信感を抱いているかというと、そうでもない。
現実にはごく一部の不信感というほうが楽しくなければよい改善は生まれない改善のねらいは「原価低減」であり、儲けること。
それも「品質基準を維持しながら、限りなく原価を下げていき、利益を生み出していく」。
そのために、絶えざる改善を続けていく。
こう書くと、なんとも窮屈な気がしてくる。
T生産方式について、有効性はわかっていても、どこか敬遠する人は、「日々改善を続けていく」というのが、なんとも苦しく、無理にやらされているように思えるカーの「ライン長も経営者」「このジグ（組つけを正確に楽に行なう道具）はこれで五代目になりますが、最初にジグが完成したときには、みんなで一緒にお酒を飲みましたよね。
よい改善というのは、いつまでも残りますし、いい思い出ばかりです。
叱られたり、苦しかったこともたしかにありましたが、やはり楽しくなければ決してよい改善というのは生まれませんし、長続きもしませんね」改善というのは、スタッフや上司から言われて、いやいややっても成果は期待できない。
いまの時代では、みんなが身体を動かし、みんなで成果を味わい、みんなで喜ぶようでないと、どんな問題も解決などできない。
現実には、実践というのは案外難しい。
アイデアを思いつくところまではいったとしても、いざ実践となると、尻込みをしたり、先延ばしにしてしまう。
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